Thay đổi và quản trị thay đổi của doanh nghiệp

Thay đổi (change) có tác động quan trọng đến doanh nghiệp, cả theo nghĩa tiêu cực, gây bất ổn và rủi ro, và nghĩa tích cực, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục phát triển, kịp thích ứng với những thay đổi của môi trường. Do vậy, quản trị thay đổi (change management) cũng có vai trò và tác động không nhỏ trong hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp, tạo sự chuyển đổi từ trạng thái hiện tại của các cá nhân, nhóm và doanh nghiệp sang một trạng thái mới mong muốn. Quản trị thay đổi thành công sẽ góp phần đưa hoạt động của doanh nghiệp đi theo đúng quỹ đạo mà nhà chiến lược mong muốn. Do vậy, quản trị thay đổi chiến lược cũng là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp. Trong chương này, chúng ta sẽ cùng nghiên cứu thay đổi, tác động của thay đổi đến doanh nghiệp, quy trình quản trị thay đổi và các phương pháp điều chỉnh thích nghi với những thay đổi của doanh nghiệp.

1. Định nghĩa thay đổi

Doanh nghiệp gắn liền với mối “tương tác giữa các cá nhân một cách có tổ chức và theo cấu trúc cấp bậc nhằm đạt được các mục tiêu nhất định” (Senior và Fleming, 2006). Poole và Van de Ven (2004) định nghĩa “thay đổi” (change), với doanh nghiệp, là sự khác biệt phát sinh theo thời gian về hình thức, trạng thái và chất lượng trong doanh nghiệp. Thay đổi doanh nghiệp đã được nhiều nhà nghiên cứu phân tích dưới nhiều góc độ khác nhau, như thay đổi mang tính cách mạng và thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dịch và chuyển đổi, thay đổi tăng trưởng và thay đổi (De Wit và Meyer, 2005).

Thay đổi mang tính cách mạng xảy ra triệt để. Khi có thay đổi cách mạng các kết nối với quá khứ trong doanh nghiệp bị phá vỡ; thay đổi này phát sinh khi có khủng hoảng hoặc khi môi trường có những thay đổi nghiêm trọng buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh thích ứng. Ngược lại, thay đổi mang tính chất phát triển là những thay đổi nhỏ, đối lập với những thay đổi mang tính cách mạng, xảy ra trong thời gian dài và không dẫn đến phải xóa bỏ hệ thống hiện tại. Trên thực tế, loại thay đổi phát triển hay cải tiến xảy ra phổ biến hơn thay đổi mang tính cách mạng. Thay đổi mang tính cách mạng thường được kết hợp với những thay đổi chuyển đổi và thay đổi. Trong khi đó, thay đổi phát triển liên quan đến thay đổi chuyển dịch và thay đổi tăng trưởng (De Wit và Meyer, 2005).

Mặt khác, trong hệ thống vận hành, tổ chức của doanh nghiệp đôi khi có sự cứng nhắc nhất định, các thay đổi nhỏ không có tác động lớn đến hoạt động thường niên của doanh nghiệp. Khi đó, cần thiết phải có các thay đổi căn bản để kích thích tổ chức phát triển. Ví dụ, để thay đổi hệ thống kinh doanh thông qua tái hoạch định nguồn lực, doanh nghiệp không thể triển khai với nhịp độ chậm trong phạm vi hẹp mà cần những thay đổi sâu rộng và quyết liệt. Do đó, một hệ thống doanh nghiệp có thể bao gồm những thay đổi mang tính cách mạng hoặc phát triển tùy theo quy mô và tốc độ diễn biến thay đổi cũng như mức độ rủi ro phát sinh, được minh họa qua các loại thay đổi như hình dưới.

Hình 1: Vận hành của doanh nghiệp và thay đổi

Nguồn: Dong (2001)

Hệ thống vận hành của doanh nghiệp có nhiều lợi ích, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Do vậy, để đạt được mục đích, quản trị thay đổi phải được thực hiện một cách cẩn trọng trên cơ sở thúc đẩy các yếu tố thành công như cam kết của đội ngũ lãnh đạo, quá trình tái cấu trúc và vai trò của lãnh đạo quản trị thay đổi. Hệ thống doanh nghiệp có thể gặp phải những thách thức về mặt kỹ thuật khác nhau; tuy nhiên, đó không phải là lý do chính dẫn đến thất bại. Hoạt động quản trị và thực hiện kinh doanh có tác động lớn hơn đến thành công của hoạt động hoạch định nguồn lực trong doanh nghiệp.

2. Quản trị thay đổi trong doanh nghiệp

Quản trị thay đổi (thường được viết tắt là CM – Change Management) là thuật ngữ được lựa chọn để chỉ tất cả các phương pháp chuẩn bị và hỗ trợ các cá nhân, nhóm và các bộ phận trong việc tạo ra thay đổi trong doanh nghiệp; bao gồm các phương pháp tái định hướng hay định nghĩa lại việc sử dụng các nguồn lực, quy trình kinh doanh, phân bổ ngân sách hay các chế độ vận hành khác để thay đổi doanh nghiệp. Quản trị thay đổi doanh nghiệp (OCM- organizational change management) xem xét toàn bộ doanh nghiệp và những gì cần thay đổi, trong khi quản lý sự thay đổi sẽ chỉ được sử dụng để chỉ ra cách mà con người và nhóm bị ảnh hưởng như thế nào trong quá trình chuyển đổi của doanh nghiệp. Nó liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau, từ xã hội học đến khoa học hành vi, công nghệ thông tin và các giải pháp kinh doanh.

Quản trị thay đổi là một quy trình có phân cấp, trong đó các nhà lãnh đạo chiến lược lên kế hoạch triển khai thực hiện và tiến hành những thay đổi cần thiết. Nhưng để kiểm soát toàn bộ mọi hoạt động là bất khả thi. Bởi thực tế cho thấy các chiến lược cũng xuất hiện ở cấp độ triển khai và không các lãnh đạo, mà phần lớn các thành viên cũng có vai trò quan trọng trong thực thi thay đổi trong doanh nghiệp.

Để quản trị thay đổi thành công, cần có sự kết hợp giữa chiến lược với thực hiện trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi thay đổi chiến lược phải được cụ thể hóa trong kế hoạch chi tiết, cung cấp nguồn lực, trong các nhiệm vụ chính và quy trình giám sát. Nó cũng phải được thông báo thể hiện qua hoạt động thường ngày trong văn hóa tổ chức (như thói quen, biểu tưởng của doanh nghiệp).

Cách thức quản trị thay đổi phụ thuộc vào bối cảnh từng doanh nghiệp khác nhau. Quy trình có thể không đồng nhất với mọi doanh nghiệp. Tùy theo tình hình mà các nhà quản trị chiến lược phải có cách tiếp cận khác nhau trong quản trị thay đổi. Đồng thời, họ cũng phải tạo ra bối cảnh phù hợp với thay đổi mà họ muốn thực hiện.

Thực tế quản trị thay đổi trong doanh nghiệp cho thấy cần lưu ý một số vấn đề hay bài học sau:

  • Các nhà quản trị chiến lược phải nhận thức được thay đổi có thể trải qua một quá trình nhiều bước, nhiều giai đoạn, đôi khi phải kéo dài nhiều năm. Điều này có thể khiến cho các nhân viên trong doanh nghiệp coi hoạt động quản trị thay đổi mang tính hình thức, không có ý nghĩa thực tiễn.
  • Nỗ lực thực hiện thay đổi của các nhà quản trị chiến lược có thể bị một số nhân viên trong doanh nghiệp làm cho chệch hướng theo những mục đích khác. Ví dụ như trong một công ty bảo hiểm, việc lắp đặt hệ thống tổng đài thông tin với mục đích cải thiện dịch vụ khách hàng nhưng lại là lý do cho việc cắt giảm số lượng nhân viên phục vụ khách hàng, dẫn đến làm giảm chất lượng chăm sóc khách hàng. Điều này lại dẫn tới sự hoài nghi đối với việc thực hiện những thay đổi của công ty trong tương lai.
  • Mục đích ban đầu khi thực hiện thay đổi bị tác động bởi những sự kiện khác trong doanh nghiệp – ví dụ như việc xoay vòng nhân sự quá nhanh – có thể khiến cho việc duy trì mục tiêu ban đầu trở nên khó khăn. Mục tiêu thực hiện thay đổi như vậy cũng sẽ bị ảnh hưởng, thậm chí thất bại.
  • Chương trình thực hiện thay đổi có thể được thuyết minh khác đi trong quá trình thực hiện. Ví dụ như một nhà phân phối có ý định triển khai văn hóa hướng tới khách hàng trong khi trước đó họ hướng tới sản phẩm. Tuy nhiên, từ khóa “dịch vụ khách hàng” lại được được hiểu thành “chất lượng dịch vụ” và có thể khiến cho các thành viên giữ nguyên phần lớn ý tưởng và thói quen hành động như cũ.
  • Các thành viên trong doanh nghiệp xem những người thực hiện thay đổi là các nhà lãnh đạo tách rời với thực tiễn, nhất là với nhu cầu của khách hàng và khả năng doanh nghiệp. Do vậy, nếu những người tiến hành thay đổi không đủ tin cậy, việc thực hiện cũng sẽ bị bỏ qua.
  • Các nhà quản trị chiến lược cũng có thể mắc lỗi không tạo mối liên kết giữa thông điệp thay đổi với các thói quen thường ngày của doanh nghiệp. Thứ nhất, điều này có thể khiến các thành viên trong doanh nghiệp xem thay đổi không có liên hệ với thực tế. Thứ hai, nhà quản trị chiến lược có thể đưa ra những thông điệp không chính xác nếu không nắm được tầm quan trọng của biểu tượng, thói quen trong doanh nghiệp.
  • Nguy cơ nữa là những thực tiễn mới áp dụng trong doanh nghiệp có thể không tương hợp với những gì mà các cá nhân hiểu về chương trình thay đổi, khiến họ có cảm giác không nằm trong chương trình và không có liên hệ gì với thay đổi.
  • Các cá nhân trong doanh nghiệp cũng có thể hoạt động phù hợp với những gì chương trình thay đổi đề ra nhưng không tham gia hoàn toàn vào đó. Các nhà quản trị chiến lược có thể nghĩ thay đổi đang được tiến hành nhưng thực chất nó chỉ mang tính chất hình thức bên ngoài.

Như vậy, thực hiện thay đổi nhìn chung là khó khăn và phức tạp. Do vậy, về mặt quản trị, có thể tiến hành các điểm sau để đảm bảo quy trình thay đổi được thực hiện thành công trong doanh nghiệp:

  • Thực tế không thể lên kế hoạch thay đổi trước với những chi tiết nhỏ nhất được, do vậy, các nhà quản trị chiến lược phải đặc biệt chú ý tới quá trình thực hiện thay đổi và linh hoạt trong quá trình triển khai.
  • Các nhà quản trị chiến lược cũng không được đánh giá thấp tính trờ ì trong hoạt động của doanh nghiệp. Để có thể dự tính trước những nguy cơ làm chậm quá trình thay đổi, cần phải hiểu rõ văn hóa hiện hữu trong doanh nghiệp và những hậu quả có thể xảy ra khi thực hiện.
  • Các nhà quản trị chiến lược nên xem các thành viên trong doanh nghiệp là những hạt nhân quan trọng trong thực hiện chương trình thay đổi chứ không chỉ đơn thuần là những người tiếp nhận.

Các nhà quản trị chiến lược cũng không được đánh giá cao khả năng của mình mà xem nhẹ việc thực hiện thay đổi. Thay đổi khó thực hiện hơn họ nghĩ rất nhiều.

Toàn cầu hoá và đổi mới công nghệ liên tục khiến cho môi trường kinh doanh không ngừng vận động, đòi hỏi các doanh nghiệp hoạt động trong đó cũng phải học cách thích ứng với các thay đổi. Do đó, khả năng quản trị và thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp là một khả năng thiết yếu cần thiết cho hoạt động của các doanh nghiệp ngày nay. Tuy nhiên, để tạo ra thay đổi với quy mô lớn và nhanh chóng là rất khó, vì cấu trúc, văn hóa và thói quen hình thành trong các doanh nghiệp này thường mang tính chất dai dẳng, khó có thể loại bỏ. Những thói quen, văn hóa doanh nghiệp đó có sức ì nhất định ngay cả khi môi trường hiện tại của doanh nghiệp đã có những thay đổi lớn. Khi thay đổi xảy ra, doanh nghiệp nào thích ứng nhanh nhất sẽ có được lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp từ chối thay đổi. Các doanh nghiệp này sẽ bị bỏ lại phía sau, thiệt hại về lợi nhuận và / hoặc thị phần.

Thay đổi có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các bộ phận từ các nhân viên bảo vệ cho tới quản lý cấp cao. Do vậy, toàn bộ doanh nghiệp phải tìm hiểu làm thế nào để xử lý các thay đổi đối với doanh nghiệp mình. Nhà quản trị cần phải biết lựa chọn những gì thay đổi để thực hiện. Quá trình đó được xác định bằng cách xem xét các yếu tố sau: (1) Mức độ, mục tiêu và chiến lược; (2) Hệ thống đo lường; (3) Trình tự các bước và (4) Thực hiện và thay đổi doanh nghiệp.

Bảng 1: Các dạng thay đổi chiến lược

Tái sắp xếp Biến đổi
Điều chỉnh Thay đổi thích ứng Thay đổi phát triển
Toàn bộ Thay đổi tái thiết Thay đổi cách mạng

Nguồn: Balogun và Hailey (2008)

Về bản chất hay phạm vi, các doanh nghiệp thường tiến hành các thay đổi mang tính chất điều chỉnh, theo đó các cá nhân trong doanh nghiệp có thể thay đổi kỹ năng, thói quen hay niềm tin mới. Dạng thay đổi này có sự thích ứng mạnh mẽ với môi trường. Trong khi đó, thay đổi mang tính chất toàn diện thường xảy ra trong trường hợp doanh nghiệp đương đầu với khủng hoảng và cần thay đổi phương hướng một cách nhanh chóng. Về bản chất, có thể xem xét tới việc tái sắp xếp lại doanh nghiệp việc thực hiện chiến lược hay biến đổi hoàn toàn làm thay đổi hệ thống. Sự kết hợp của hai trục đánh giá này cho phép chúng ta có được 4 dạng thay đổi, đó là:

Thay đổi thích ứng là thay đổi có thể đạt được bằng những điều chỉnh nhưng không thay đổi theo chiều dọc. Đây là hình thức thay đổi khá phổ biến trong các doanh nghiệp.

Thay đổi tái thiết là thay đổi nhanh có thể gây ra những thay đổi sâu sắc trong doanh nghiệp, nhưng cũng không cần thiết phải có những sự thay đổi cơ bản trong hệ thống. Trường hợp này xuất hiện khi các kế hoạch tái thiết hay các chương trình cắt giảm chi phí hướng tới việc làm tăng hiệu quả tài chính khi điều kiện môi trường không thuận lợi.

Thay đổi phát triển là biến đổi làm dần dần thay đổi hệ thống, nhà quản trị chiến lược nhờ các công cụ và kỹ thuật phân tích có thể tiến hành từng bước trước các biến đổi cần thiết. Do đó có thể lên kế hoạch trước cho thay đổi. Thay đổi phát triển có thể được xem như là quá trình doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược theo sự thay đổi của môi trường.

Thay đổi cách mạng là dạng thay đổi nhanh chóng, căn bản hệ thống khi chiến lược bị đối lập với hệ thống hiện tại. doanh nghiệp không có khả năng giải quyết được các áp lực cạnh tranh từ môi trường. Tình trạng này có thể kéo dài nhiều năm, tạo ra khủng hoảng đe dọa sự tồn vong của doanh nghiệp.

Đối với nhà quản trị chiến lược, cần phải đánh giá chính xác tầm quan trọng của từng loại thay đổi, cần phải xác định được thay đổi nếu xảy ra có nằm trong tầm kiểm soát hay không, có phù hợp với doanh nghiệp hay không, hay là cần phải có một thay đổi lớn trong hệ thống. Ví dụ như một nhà phân phối khi tung ra sản phẩm mới có thể không cần thiết phải tạo ra những thay đổi cơ bản đối với niềm tin và suy nghĩ. Tuy nhiên, nếu muốn tái định hướng chiến lược thì lại cần phải có những thay đổi trong hệ thống. Trường hợp với các doanh nghiệp lớn khi quyết định dừng đầu tư tập trung cho công nghệ để hướng ưu tiên phát triển dịch vụ khách hàng là một ví dụ.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 261 – 266.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *